Linea Guida per la gestione informativa digitale del MIT: una sfida culturale più che tecnologica

Perché la GID fa discutere

Per venire incontro alle piccole e medie Stazioni appaltanti il MIT, attraverso la Commissione di Monitoraggio, ha pubblicato la recente Linee Guida sulla Gestione Informativa Digitale (GID): questa non è un ulteriore adempimento burocratico, bensì uno strumento collaborativo per migliorare l’efficienza, la trasparenza e la qualità delle opere pubbliche.

L’avvio della GID negli appalti pubblici ha generato dubbi e, in alcuni casi, resistenze. Molte stazioni appaltanti hanno segnalato la presunta onerosità dei software, la complessità dei processi e la scarsità di risorse umane. Sono timori comprensibili, ma in gran parte legati a una fase di transizione. Spesso i funzionari non si sentono competenti per affrontare i cambiamenti tecnologici, e tendono a preferire i metodi tradizionali pensando che il digitale non porti reali benefici. Tale sensazione è confermata dai dati riportati da Agenda Digitale e IRPA (Istituto di Ricerche sulla Pubblica Amministrazione):

• L’età media dei dipendenti pubblici in Italia è elevata – circa 50,7 anni – con una scarsa presenza di giovani (solo il 2–3 % sotto i 30 anni).
• Solo il 30 % degli over‑55 possiede capacità digitali di base, e appena il 13 % competenze avanzate.
• Molti corsi formativi risultano puramente teorici, scarsamente efficaci e vissuti come adempimenti burocratici.

Tale contesto fa sì che spesso si digitalizzi “per forza”, adattando passivamente vecchie procedure al digitale, senza riprogettazione, senza partire da quelli che sono i processi interni ed una valutazione di come efficientarli.

Piccole stazioni appaltanti: problema noto, opportunità nuova

Le piccole stazioni appaltanti, che costituiscono la maggioranza degli enti pubblici in Italia, sono da tempo considerate un anello debole del sistema degli appalti pubblici. Per le piccole stazioni appaltanti, la digitalizzazione può sembrare un ostacolo insormontabile. Ma la verità è che le difficoltà di gestione non nascono con la GID: già con le procedure tradizionali la mancanza di personale e risorse finanziarie era un problema cronico. Carenza di personale qualificato, difficoltà nell’uso di piattaforme digitali, limiti organizzativi e gestionali, unite a un’elevata frammentazione, hanno spesso portato a inefficienze, contenziosi e scarsa qualità della spesa pubblica.

Tuttavia, il nuovo Codice dei Contratti Pubblici con il principio del risultato (art.1) e l’attenzione del PNRR stanno trasformando questa criticità in una nuova opportunità. Strumenti come le centrali di committenza, la GID e la formazione mirata aprono la strada a una maggiore professionalizzazione e razionalizzazione degli acquisti pubblici. Le tecnologie cloud e i servizi digitali condivisi permettono oggi di superare i limiti strutturali senza necessariamente aumentare i costi. Se accompagnata da governance efficace e investimenti in competenze, la valorizzazione delle piccole stazioni può diventare un volano per l’innovazione e la trasparenza, soprattutto a livello territoriale e locale.

Le semplificazioni principali della Linea Guida

Sono due le parti significative dal punto di vista interpretativo di questa prima Linea Guida: il regime transitorio e la prevalenza contrattuale.

Per il transitorio le Linee Guida stabiliscono con chiarezza che i procedimenti avviati prima del 1° gennaio 2025 non devono essere rielaborati con l’ausilio dei modelli informativi e che tale impostazione vale per l’intero ciclo di realizzazione dell’opera dalla progettazione alla realizzazione.

L’elemento di chiarezza principale viene introdotto quando gli interventi presentano un importo tra 2 M€ e la soglia comunitaria. Il postulato che regola l’interpretazione del Codice riguarda il considerare il “progetto” come un unicum concettuale, dal suo concepimento alla realizzazione, con la conseguenza che un progetto avviato in modalità tradizionale prima della data dell’obbligo può quindi proseguire fino alla costruzione senza introdurre surrettizi obblighi di digitalizzazione. Come conseguenza l’Appaltatore  non è tenuto a produrre un as-built digitale e nel caso di appalto integrato l’Appaltatore non è obbligato a sviluppare quello esecutivo con l’uso dei modelli informativi (BIM).

Per quanto riguarda la prevalenza contrattuale (Allegato I.9, art. 1 comma 10 lett. i) l’interpretazione normativa si è concentrata sul significato di “praticabile tecnologicamente”, in quanto il Codice prevede che, nei lavori gestiti digitalmente, prevalgano i modelli informativi sugli elaborati grafici nei limiti della praticabilità tecnologica, concetto che ha sollevato dubbi, soprattutto per motivi strumentali, visto che i SW di authoring si sono molto evoluti in questi ultimi anni.

La praticabilità tecnologica viene definita nel piano di gestione informativa e nella relazione specialistica sulla modellazione informativa. Qui il progettista, in accordo con la Stazione Appaltante, stabilisce anche in forma matriciale quali informazioni devono essere contenute nel modello, quali elaborati grafici devono essere desunti dal modello e quali elaborati grafici ed alfanumerici restano tradizionali. Questa interpretazione consente di evitare modellazioni inutilmente complesse o impraticabili dal punto di vista tecnologico introducendo il principio di sostenibilità tecnologica in chiave di ragionevolezza.

Ulteriore chiarimento riguarda la certificazione dei SW di ACDat che si basano su cloud da parte dell’Agenzia Nazionale per la Cybersicurezza: la certificazione, con un livello di adeguamento coerente con la classificazione dei dati, è obbligatoria, e AGID vigila sulla correttezza degli adempimenti da parte delle Stazioni appaltanti.

Numerosi articoli, anche pubblicati su DIAC, spiegano in termini chiari i contenuti delle Linee Guida; mi limiterò ad alcune considerazioni di carattere generale.

Costi tecnologici: mito da ridimensionare

La trasformazione digitale della Pubblica Amministrazione è spesso ostacolata da una percezione distorta dei costi tecnologici, ritenuti eccessivi, complessi da gestire e poco giustificabili. In realtà, questa visione è un mito da ridimensionare. Gli investimenti in infrastrutture digitali, software, formazione e cybersecurity non solo sono necessari, ma anche sostenibili se confrontati con i costi occulti dovuti a lentezza, inefficienza, duplicazioni, errori umani e mancata interoperabilità. Inoltre, molte tecnologie digitali sono ormai disponibili in modalità as-a-service, con spese scalabili e accessibili anche per enti di piccole dimensioni. Le resistenze nascono più da fattori culturali e organizzativi che da vincoli economici reali. Una strategia ben pianificata in funzione dei reali processi da digitalizzare ed efficientare, consente di ottimizzare i costi e liberare risorse umane da attività ripetitive.

L’organizzazione in chiave digitale del Provveditorato OO.PP. Lombardia ed E-Romagna, compresa la formazione dei funzionari, negli anni dal 2015 al 2018 fu realizzato utilizzando le somme a disposizione per i lavori senza alcun finanziamento del Ministero.

E-procurement, ACDat e Piattaforme di rendicontazione: un obiettivo di medio periodo

Un altro tema riguarda l’integrazione tra le piattaforme di e-procurement, gli Ambienti di Condivisione Dati (ACDat) e possibilmente le piattaforme di rendicontazione tipo REGis che il MEF dovrebbe attivare, per dare concretezza a tutto il sistema digitale. La piena integrazione tra questi sistemi rappresenta un obiettivo strategico per la digitalizzazione degli appalti pubblici in Italia. Sebbene le piattaforme di approvvigionamento elettronico siano ormai diffuse a livello nazionale e locale, la loro capacità di dialogare in modo strutturato con l’ACDat risulta ancora parziale e disomogenea. Le piattaforme dovrebbero poter scambiare automaticamente flussi documentali e metadati per consentire l’attuazione dei processi di monitoraggio dell’esecuzione dei contratti di progettazione, esecuzione, verifica e collaudo.

Per garantire questa interoperabilità, è necessaria una integrazione tra i software non solo tecnica e tecnologica, ma soprattutto anche organizzativa e normativa: richiede infatti la ridefinizione dei flussi documentali, l’allocazione dei profili di responsabilità e dei ruoli dei responsabili unici di procedimento (RUP) e della relativa struttura di supporto nonché delle modalità di conservazione a norma.

In parallelo, l’ACDat dovrebbe potersi interfacciare direttamente con i sistemi di protocollo informatico delle amministrazioni, garantendo la piena tracciabilità degli atti, l’autenticità dei documenti e l’univocità del fascicolo dell’opera pubblica. Questa sinergia tra protocollazione, e-procurement, gestione informativa e rendicontazione delle opere è la chiave per abilitare un’amministrazione realmente trasparente, digitale e orientata al dato.

L’obiettivo è ambizioso, ma possibile, se affrontato con una visione unitaria, competenze trasversali e investimenti mirati in infrastrutture, standard e formazione.

Leadership pubblica: la chiave del cambiamento

La GID non è un fine, ma un mezzo per rendere più efficiente l’intero settore, incrementando la produttività e generando risparmi in tutte le fasi, dalla progettazione alla manutenzione, consentendo l’internalizzazione di Professionisti ed Imprese e, in una parola, l’industrializzazione del comparto costruzioni.

Nel contesto descritto ed in riferimento soprattutto alla trasformazione digitale della Pubblica Amministrazione, la leadership pubblica emerge come l’elemento decisivo per guidare il cambiamento in modo efficace e duraturo. Non bastano norme, tecnologie o risorse economiche: senza una leadership capace di orientare la visione strategica, motivare il personale e gestire la complessità organizzativa, ogni innovazione rischia di rimanere inattuata o sterile. Il dirigente pubblico di oggi deve saper combinare competenze giuridiche, digitali e manageriali, agendo non solo come esecutore di norme ma come promotore di valore pubblico.

In particolare, la transizione verso una gestione digitale dei procedimenti e degli appalti richiede leadership diffusa, in grado di coordinare uffici tecnici, responsabili del procedimento, figure ICT e amministratori locali. La capacità di leggere il contesto, coinvolgere attivamente i funzionari, affrontare le resistenze interne e costruire alleanze istituzionali diventa fondamentale per attuare riforme come l’adozione dell’e-procurement, l’interoperabilità documentale o la gestione informativa delle opere pubbliche.

In un panorama caratterizzato da frammentazione amministrativa e disomogeneità operativa, la leadership è il motore che può trasformare criticità strutturali in opportunità di innovazione e semplificazione. Coltivare una nuova generazione di leader pubblici – formati, autonomi, responsabili – è dunque la vera leva sistemica per abilitare una PA moderna, trasparente e centrata sul cittadino.

La digitalizzazione degli appalti richiede un cambio culturale prima che tecnologico: fiducia nel cambiamento, disponibilità ad apprendere e collaborazione tra enti pubblici e operatori privati. Le difficoltà iniziali non devono diventare un alibi. Con una leadership forte e una visione comune, la GID può diventare un volano per l’efficienza del sistema Paese.