Alessandro Bozzetti (Assorestauro): “Le lezioni di Pnrr e ‘metodo Giubileo’ per la filiera dei beni culturali (e non solo). Ora un piano permanente di manutenzione per non disperdere i risultati”

Presidente Bozzetti, anche per la filiera del restauro, il 2025 è stato un anno di grande intensità. Si può già fare un bilancio di come sia andata con il PNRR?

Il bilancio del 2025, per tutte le figure che concorrono alla tutela e valorizzazione del bene culturale, è duplice. Il PNRR ha rappresentato un’occasione straordinaria di crescita organizzativa e di qualificazione tecnica e insieme ha imposto una ristrutturazione e un apprendimento ripidissimo, con effetti collaterali di stress operativo e pressione finanziaria. L’impatto iniziale ha costretto imprese, stazioni appaltanti e professionisti a ristrutturare organigrammi e processi: selezione di profili più qualificati, creazione di team specialistici su categorie specifiche, potenziamento degli uffici tecnici e commerciali, upgrade dei sistemi informativi per gestire tracciabilità, sicurezza, CAM e DNSH. Questo riassetto ha reso le aziende più robuste e competitive, ma è avvenuto con gare a tempi stretti, progettazioni iniziali spesso non completamente maturate e avvii contrattuali non sempre rapidi. Ne è derivata una produttività a singhiozzo, con picchi e poi  fasi di attesa che pesano sulla cassa e sull’organizzazione dei professionisti e delle aziende.

Riuscirete a rispettare le scadenze?

La corsa finale è in atto e il settore sta mettendo in campo ogni sforzo per chiudere i lavori tra giugno e dicembre, comprimendo i margini pur di salvaguardare la qualità e scongiurare le penali. La vera discriminante sarà la fluidità dei processi di rendicontazione e pagamento. Dove i flussi sono rapidi, i cantieri avanzano e si chiudono con meno frizioni, mentre dove permangono rallentamenti amministrativi, le imprese finiscono per finanziare di fatto la filiera, aumentando il rischio di tensioni di liquidità. In questo quadro, l’esperienza maturata su Roma con il cosiddetto “metodo Giubileo” – coordinamento serrato, tavoli tecnici stabili, finestre autorizzative chiare – indica che si possono tenere insieme tempi e qualità se si governa il tempo e non lo si accelera in astratto. È un principio culturale prima ancora che organizzativo: ascolto, analisi, rispetto per la materia, una regia che evita colli di bottiglia prevedibili.

Quali sono le principali criticità che stanno affrontando le vostre imprese oggi, nell’ultimo miglio del PNRR?

Le criticità più sentite sono tre. La prima è la pressione temporale su cicli progettuali ed esecutivi che, nel restauro, richiedono fisiologicamente indagini, campionature, verifiche in corso d’opera e spesso varianti tecniche per adattare il progetto alla realtà del bene; laddove le fasi a monte del processo sono state compresse, le varianti diventano inevitabili e vanno gestite in modo ordinato per non rallentare i SAL. La seconda è la persistenza di disallineamenti tra prezzi riconosciuti e prezzi effettivi di alcuni materiali e lavorazioni specialistiche. Gli strumenti di compensazione e la revisione hanno aiutato, ma non sempre hanno risolto e richiedono iter complessi. In un settore fatto di molte PMI, questo incide sui margini e sulle capacità di investimento. La terza è la risposta amministrativa, geograficamente disomogenea. Uffici tecnici strutturati e digitalizzati concorrono al conseguimento del risultato, mentre altrove permangono tempi lunghi, istruttorie ridondanti e incertezze interpretative che si traducono in costi indiretti per tutti gli attori.

Cosa ha lasciato il PNRR in dote alle imprese?

Il PNRR ha lasciato imprese più strutturate, una migliore cultura del dato e della sostenibilità, relazioni istituzionali più mature e un’accresciuta consapevolezza che la tutela può trasformarsi in capacità di fruizione del bene culturale. È importante rendere strutturale ciò che abbiamo conseguito con questo enorme sforzo. Serve un programma di manutenzione pluriennale del patrimonio, una strutturazione delle cabine di regia e dei protocolli autorizzativi, altrimenti rischiamo di disperdere competenze e investimenti accumulati nella fase straordinaria. Abbiamo confermato la nostra capacità di correre quando serve, ora dobbiamo governare i tempi, le risorse e le procedure con continuità, trasformando l’eccezione in metodo.

Per il Giubileo come è andata? Stesse considerazioni?

L’esperienza del Giubileo ha condiviso alcune criticità con il PNRR, ma ha mostrato anche elementi di forte distinzione che hanno prodotto risultati significativi e che andrebbero portati a regime. Innanzitutto, è stato applicato quello che molti hanno definito “metodo Giubileo”, cioè un modello organizzativo basato su coordinamento costante, obiettivi condivisi e un approccio realmente cooperativo tra enti, strutture tecniche e imprese.

Un primo fattore chiave è stato il ruolo dei tavoli tecnici e delle cabine di regia. Hanno costituito un confronto continuo tra tutte le figure, anche professionali, diventando strumento di coordinamento decisivi per affrontare criticità, anticipare problemi e mantenere una visione condivisa sugli interventi. Questo non solo ha velocizzato i processi, ma ha anche garantito maggiore coerenza tra progetto, autorizzazioni e cantiere. Senza luoghi permanenti di confronto, la complessità dei lavori sul patrimonio culturale rischia di paralizzarsi.

Un secondo elemento distintivo è la rapidità autorizzativa ottenuta grazie al protocollo con il Ministero della Cultura. La Sovrintendenza Capitolina ha introdotto finestre temporali chiare per il rilascio dei pareri, con presentazione anticipata dei progetti al tavolo tecnico e risposta contenute nei tempi. Questa innovazione ha permesso in molti casi di ottenere valutazioni accurate senza rinunciare alla qualità, mostrando che è possibile coniugare tutela e tempestività se esiste un metodo condiviso e una struttura amministrativa adeguata.

Un terzo elemento riguarda l’innovazione nelle modalità di lavoro interne ed esterne alle PA. Per gestire un numero elevato di interventi, la Sovrintendenza ha coinvolto in modo diretto progettisti, verificatori, collaudatori e direttori dei lavori esterni, integrandoli nelle attività tradizionalmente svolte solo dagli uffici pubblici. Una scelta culturale prima ancora che tecnica, che ha aumentato la capacità operativa senza sacrificare il controllo sugli interventi.

Infine, il Giubileo ha offerto l’occasione per vedere con chiarezza un principio fondamentale: non si governa il tempo accelerandolo, ma organizzandolo. Assorestauro aveva richiamato proprio la differenza tra cronos e kairos, tra tempo imposto e tempo opportuno. L’esperienza giubilare dimostra che, quando esiste una regia capace di dare ordine e metodo, anche interventi numerosi e delicati possono essere completati rispettando scadenze stringenti senza compromettere qualità, sostenibilità e fruibilità del bene restaurato.

In sostanza, il Giubileo ha mostrato soluzioni organizzative efficaci, replicabili e utili per costruire un modello stabile per il futuro.

Che eredità lascia il Pnrr nello specifico del settore del restauro e come si possono strutturare i dati positivi?

L’eredità del PNRR nel settore del restauro è profonda e strutturale. Riguarda l’evoluzione culturale, organizzativa e tecnologica. Il primo lascito, probabilmente il più evidente, è la crescita qualitativa e dimensionale delle imprese, che grazie alla spinta del piano hanno rafforzato gli organici tecnici, ampliato le competenze, migliorato la capacità gestionale e integrato processi più strutturati, dalla progettazione alla rendicontazione. Tale crescita è stata resa possibile da un anno di forte intensità operativa, durante il quale tutti hanno dovuto adattarsi rapidamente, sviluppando resilienza e capacità di risposta.

Un secondo elemento ereditato dal PNRR è il rafforzamento del rapporto tra tutela e innovazione. Governare il tempo e non inseguirlo, si traduce nell’adozione più diffusa di tecnologie digitali – diagnostica avanzata, modellazione BIM, sistemi di monitoraggio, piattaforme di gestione – elementi che il PNRR ha reso necessari e che oggi rappresentano un patrimonio stabile del settore. La digitalizzazione, prima frammentaria, sta diventando un prerequisito strutturale. Molto c’è però ancora da fare per rendere la digitalizzazione al servizio del restauro e non un mero vincolo.

L’eredità riguarda anche la sostenibilità, un concetto ormai imprescindibile negli interventi sul patrimonio culturale. Grazie al PNRR, il settore ha incorporato nuovi standard nella gestione energetica, nella scelta dei materiali, nella valutazione degli impatti e nella fruibilità ampliata, in linea con i criteri di accessibilità fisica, sensoriale e cognitiva che il piano ha promosso. È un cambiamento culturale che ha ampliato la concezione stessa di tutela, sempre più vicina alla valorizzazione attiva e inclusiva.

Per strutturare i risultati positivi, è necessario evitare che l’accelerazione del PNRR resti un episodio isolato. Ripeto che occorre creare un programma nazionale permanente di manutenzione del patrimonio, consolidare i tavoli tecnici e le cabine di regia, completare l’evoluzione dei prezzari verso modelli dinamici e aggiornati. Si deve trasformare una stagione straordinaria in un sistema ordinario più solido.

Ci sono criticità strutturali che si sono evidenziate nel Pnrr e richiederebbero interventi strutturali?

Sì, il PNRR ha messo in luce non solo criticità contingenti legate ai tempi e ai volumi straordinari di lavoro, ma soprattutto criticità strutturali del settore, che richiedono interventi altrettanto strutturali per poter essere definitivamente superate. La prima e più evidente riguarda la capacità amministrativa degli enti locali e delle stazioni appaltanti. In molte realtà, la carenza di personale tecnico qualificato ha rallentato l’avanzamento dei progetti, con difficoltà nella progettazione, nella gestione delle gare e nel monitoraggio dei cantieri. Nonostante le misure di semplificazione introdotte, la Pubblica Amministrazione si è spesso trovata sovraccarica, con processi lenti e complessi. Questa criticità non è episodica, rappresenta una fragilità sistemica che necessita di investimenti nelle competenze interne e in strumenti digitali di gestione, così come già avviato in contesti più avanzati come quello del Giubileo, dove l’organizzazione per programmi e le cabine di regia hanno dimostrato di essere efficaci.

Una seconda criticità strutturale riguarda la burocrazia autorizzativa, che, seppur alleggerita dal PNRR e da alcune semplificazioni straordinarie, resta spesso un collo di bottiglia. Anche in presenza di strumenti come le conferenze di servizi o i protocolli ad hoc, la filiera autorizzativa, nei beni culturali, risulta ancora troppo eterogenea, con interpretazioni discordanti tra uffici e territori. L’esperienza del tavolo tecnico attivato a Roma per il Giubileo, che prevedeva tempi certi per i pareri e un coinvolgimento più ampio dei professionisti esterni, mostra che esistono soluzioni replicabili. Rendere permanenti procedure di questo tipo, supportate da strumenti digitali e da accordi sui livelli dei servizi chiari, potrebbe incidere in modo significativo su tempi e qualità dei progetti.

Un terzo elemento riguarda il sistema dei prezzi e delle compensazioni, che ha mostrato tutti i suoi limiti durante la crisi dei materiali. I prezzari regionali, seppur aggiornati, spesso non rispecchiano l’effettiva complessità delle lavorazioni nel restauro e spesso non seguono la rapidità con cui si muovono i mercati. Le misure nazionali di mitigazione (revisione prezzi, compensazioni) hanno supportato il sistema, ma non in modo omogeneo né completamente esaustivo. Questa vulnerabilità indica la necessità di un sistema di rilevazione dei costi più dinamico e adattivo, capace di riconoscere le peculiarità del restauro specialistico.

Infine, un aspetto emerso con forza è la mancanza di un programma continuativo di manutenzione del patrimonio culturale. Il PNRR ha attivato interventi straordinari, ma senza una strategia a lungo termine il settore rischia di cadere in una fase di stallo. Per stabilizzare i risultati ottenuti è necessario passare da una logica emergenziale a una logica programmatoria, con finanziamenti pluriennali e processi strutturati di manutenzione preventiva.

In sintesi, le criticità emerse non sono effimeri inconvenienti, ma segnali di nodi storici del sistema. Il PNRR ha fatto emergere fragilità e, allo stesso tempo, ha indicato chiaramente quali leve possono diventare soluzioni permanenti.

Abbiamo visto l’importanza delle semplificazioni autorizzative. Sono replicabili?

La questione centrale non è se le semplificazioni siano replicabili, quanto come istituzionalizzarle. La sperimentazione ha dimostrato che funzionano, ma solo se supportate da governance stabile, digitalizzazione documentale, formazione condivisa e prezzari aggiornati. È necessario elaborare un quadro normativo che renda queste pratiche parte dell’ordinario, non eccezioni temporanee. Ciò richiede una trasformazione non solo tecnica, ma di mentalità, innovare i processi senza abbandonare la centralità della tutela.

C’è ancora un problema di un piano, anche finanziario, che continui l’azione del Pnrr dopo il 2026?

La questione della continuità del PNRR oltre il 2026 rappresenta oggi una delle preoccupazioni più fondate e condivise da imprese, amministrazioni e associazioni di settore. Dopo una stagione eccezionale di investimenti, competenze potenziate e capacità operative accresciute, il sistema potrebbe trovarsi improvvisamente senza un orizzonte programmatico e finanziario in grado di sostenere quanto costruito. Il PNRR ha garantito un flusso di risorse costante, ha stimolato la crescita delle imprese, ha innalzato gli standard progettuali e ha richiesto un salto organizzativo significativo. Senza un piano che ne raccolga l’eredità, l’intero settore dei beni culturali rischia un rallentamento drastico, con ripercussioni sia sul sistema produttivo sia sulla conservazione del patrimonio culturale. Le imprese hanno già espresso forte preoccupazione rispetto alla possibilità di un “vuoto” finanziario e programmatorio. Molte di esse hanno aumentato organici, investito in nuove tecnologie, rafforzato i reparti tecnici e commerciali proprio per soddisfare le richieste del PNRR. Un’interruzione improvvisa potrebbe trasformare questi investimenti in un peso anziché in un motore di sviluppo. Non a caso, la richiesta più ricorrente da parte degli operatori è l’avvio di un programma nazionale stabile di manutenzione del patrimonio culturale, che permetta di mantenere vivo il mercato, consolidare le competenze maturate e garantire la continuità degli interventi. Questo tema si lega profondamente anche al concetto di governare il tempo, richiamato dalla nostra Associazione. Dopo anni in cui il settore ha dovuto adattarsi a un “tempo accelerato” — quello del PNRR, del Giubileo, dei grandi investimenti — è ora necessario riportare il ritmo a una dimensione sostenibile e programmabile, ispirata più a una logica di kairos che di chronos. Solo così le imprese potranno pianificare investimenti futuri, mantenere personale qualificato e continuare a innovare.

Un ulteriore aspetto da considerare è la manutenzione post-intervento. La vera sfida è la manutenzione nel tempo. Il PNRR ha inserito nel sistema interventi su musei, parchi archeologici, teatri, biblioteche, giardini storici. Senza un piano finanziario e gestionale della manutenzione, questi risultati rischiano di deteriorarsi. Un programma stabile di manutenzione garantirebbe invece un flusso di lavoro equilibrato, evitando picchi emergenziali e preservando il valore economico e culturale degli interventi.

Il problema dei prezzi è stato una delle maggiori criticità. Ne avete risentito? Sono bastate le misure per dare risposta, come coperture extracosti e revisione prezzi?

Il problema dei prezzi è stato senza dubbio una delle criticità più rilevanti dell’intero ciclo PNRR. E il settore del restauro, già strutturalmente esposto ai costi dei materiali specialistici e alla rigidità delle lavorazioni, ne ha risentito in modo particolare. L’aumento eccezionale dei costi delle materie prime tra il 2021 e il 2023, amplificato dalle crisi logistiche internazionali e dai conflitti geopolitici, ha messo sotto forte pressione la sostenibilità economica di numerosi cantieri. L’ondata inflattiva è stata talmente imprevedibile da essere classificata dall’ANAC come circostanza “imprevista e imprevedibile”, tale da giustificare varianti e compensazioni straordinarie.

Le misure correttive nazionali hanno rappresentato un supporto importante ma non sempre sufficiente. La revisione prezzi introdotta dal Decreto Aiuti (Dl 50/2022) e le successive compensazioni hanno permesso di recuperare in parte gli aumenti, in alcuni casi fino all’80% del delta, ma con iter burocratici complessi, applicazioni non uniformi e ambiti di esclusione che hanno lasciato scoperte alcune tipologie di lavorazioni o varianti considerate “migliorative”. Non tutte le varianti hanno potuto beneficiare dei meccanismi di adeguamento, creando ulteriori disomogeneità.

Quanto ai prezzari regionali, anch’essi hanno avuto un ruolo significativo ma non pienamente risolutivo. Gli aggiornamenti, pur frequenti, non sempre hanno seguito l’andamento reale dei costi, e soprattutto non sono riusciti a cogliere la complessità delle lavorazioni specialistiche del restauro. La natura “generale” dei prezzari e la variabilità territoriale hanno impedito di riconoscere pienamente la specificità di alcune voci tipiche dei cantieri sui beni culturali. Molte imprese hanno dovuto ricorrere a Nuovi Prezzi, con aggravio di tempo e incertezza negli esiti delle verifiche da parte delle stazioni appaltanti.

In definitiva, le misure nazionali e regionali hanno “mitigato” ma non risolto il problema del caro-materiali. Sono state indispensabili per garantire la prosecuzione dei cantieri, ma non sempre hanno coperto l’intero impatto economico, lasciando alle imprese un margine di rischio elevato. Da questa esperienza emerge la necessità di un sistema di prezzari più dinamico, aggiornato e calibrato sulle lavorazioni specialistiche del restauro, una richiesta che, come Assorestauro, abbiamo evidenziato più volte e che dovrà essere centrale nelle future riforme di settore.

Uno dei temi che vi affliggeva lo scorso anno è quello dei CAM nei bandi. Avete trovato una soluzione?

Il tema dei CAM nei bandi di restauro resta delicato perché incrocia requisiti ambientali generali con la specificità materiale e storica dei beni vincolati. La nostra impostazione è stata pragmatica. Non chiedere deroghe “in bianco”, ma tradurre i CAM in procedure e strumenti operativi compatibili con il cantiere di restauro. Per questo nel 2025 abbiamo avviato, insieme a RSE, la redazione di una linea guida operativa destinata ai progettisti che intervengono su edifici storici e monumentali. L’obiettivo è fornire un percorso applicativo chiaro con casi studio, criteri decisionali e check-list, capace di prevenire ambiguità nei bandi e negli elaborati di progetto, senza modificare il testo dei CAM ma interpretandone correttamente la finalità dentro i vincoli della tutela. La pubblicazione è prevista nel 2026 e punta a diventare un riferimento condiviso per stazioni appaltanti e operatori.

Come va la vostra attività all’estero?

L’attività internazionale sta assumendo un ruolo sempre più centrale per il nostro settore, confermando la vocazione del restauro italiano a essere non solo un’eccellenza nazionale ma anche un riferimento globale. Il 2025 è stato un anno di forte consolidamento, con missioni strutturate, collaborazioni istituzionali e programmi operativi che hanno ampliato la presenza delle imprese italiane all’estero. Nel 2026 questo percorso prosegue, rafforzando una strategia che integra diplomazia culturale, partenariati tecnici e valorizzazione del know-how italiano.

Quali sono le aree più significative di crescita?

L’Asia Centrale, con il percorso avviato in Uzbekistan. L’iniziativa di Bukhara, costruita grazie al supporto del MAECI e di ICE, ha permesso a circa trenta aziende italiane di partecipare a workshop, laboratori e sessioni formative, aprendo un dialogo profondo con le istituzioni uzbeke. Questo progetto, centrato sulla creazione di un hub locale dedicato al restauro, rappresenta un esempio concreto di trasferimento di competenze e metodologie, che non si limita all’intervento tecnico ma propone un modello di collaborazione stabile. La continuità prevista a Samarcanda nel 2026, all’interno di un contesto UNESCO di altissimo valore, conferma la qualità e la credibilità del nostro sistema.

Un altro pilastro è la crescita delle relazioni nel Medio Oriente, dove il 2025 ha segnato la prima edizione internazionale della Restoration Week a Riyad. Questo evento ha visto la partecipazione di numerose imprese italiane e ha aperto una collaborazione strutturata con la Heritage Commission saudita, oggi centrale nella strategia di tutela e valorizzazione del patrimonio del Paese. Le attività proseguono nel 2026 con progetti in aree strategiche come l’Asir, sostenute dall’Ambasciata d’Italia, e con una crescente richiesta di competenze italiane nei campi della conservazione, della formazione e della progettazione integrata. È un mercato in forte espansione, dove il valore del “Made in Italy del restauro” è percepito come un marchio di qualità e affidabilità.